KM 知識+

同仁不願意使用知識管理系統的常見原因與改善方法

同仁不使用知識管理系統，可能與工作安排、內容品質、系統操作或推動方式有關。組織可以先從實際情況判斷問題，再找到對應的改善方向。

不想另外花時間整理知識：先做知識盤點，減少不必要的整理工作

同仁原本就有自己的工作要完成，如果每處理完一項工作，都要再花時間整理成文件、分類並上傳 KM，很容易讓知識整理變成額外負擔。

推動 KM 前，可以先進行知識盤點。知識盤點不是把現有檔案全部列出來，而是確認各部門在工作中需要哪些知識、目前存放在哪裡、由誰掌握，以及哪些內容尚未被整理。

實際盤點時，可以從日後是否會重複使用、是否經常被詢問、是否會影響工作判斷，以及人員異動後是否可能流失等條件，判斷知識的優先順序。符合越多條件，越值得先投入時間整理。

也可以優先利用工作過程中原本就會產生的資料，例如定期彙整的報告、會議中已經確認的處理方式，或經常被重複詢問的問題。透過知識盤點先決定整理範圍，可以避免要求同仁為每一項工作另外「生一份文件」，把時間留給真正有機會再次使用的知識。

看不到使用 KM 對自己的幫助：從實際工作問題開始

主管關心的是知識能否保存與傳承，第一線同仁更在意的是：使用 KM 能不能解決目前的工作問題？

如果同仁沒有感受到使用 KM 能在遇到問題時更快得到解答，自然很難產生使用意願。因此，可以先以部門為單位做「需求訪談」，了解團隊同仁經常遇到的情況，再依需求進行知識建立的制度與規劃。例如資料散落在不同地方、相同問題一再發生，或每次都要詢問同一位資深同仁。

組織可以先選擇一個有共鳴的工作情境。當同仁曾經透過 KM 找到可直接參考的資料，少花時間重新摸索，這個使用經驗會比宣導口號更有說服力。取得認同後，再逐步擴大到其他部門。

知道怎麼做，卻不知道怎麼寫：提供清楚的格式與引導

有些同仁能熟練處理工作問題，也能口頭說明判斷方式，卻不知道該怎麼整理成一份知識文件。如果系統只提供空白頁面，再要求同仁自行決定要寫什麼，整理知識的門檻自然會提高。

方小欣顧問在 KM 下午茶對談中提醒，組織要先分清楚同仁是「不願意整理」，還是「不知道怎麼整理」。如果問題出在後者，只增加獎勵或要求上傳件數，仍然很難改善內容品質。

比較實際的做法，是根據工作情境設計固定格式。以問題處理經驗為例，可以引導同仁說明當時遇到什麼情況、如何判斷、採取哪些做法，以及最後的處理結果。明確的欄位能協助同仁整理思考，也方便後續使用者掌握重點。

知識也不一定要寫成長篇文章。依照內容性質，可以使用檢查表、問答、操作截圖或短影片。重點是讓其他同仁看得懂，遇到類似問題時也能參考。

擔心分享 know-how 後失去價值：建立專家角色與認可制度

當組織要求同仁把 know-how 分享出去，資深同仁可能會擔心：「如果大家都會了，公司還需要我嗎？」

組織可以建立專家角色，讓具備重要經驗的同仁擔任知識負責人、內容審核者、內部講師或專業顧問，讓擁有核心知識的同仁仍然保有清楚的專業定位。

認可方式也要具體，並設計相對應的激勵制度。例如將知識審核、內部授課或協助同仁解決問題納入工作成果，透過公開表揚或獎勵制度肯定貢獻，並安排相應的時間。否則，分享者只得到更多詢問與額外工作，仍然很難建立分享意願。

競賽或獎勵可以增加參與，但評選標準不能只看上傳件數。內容是否被後續同仁使用、能不能協助處理問題，更能反映分享者帶來的實際價值。

內容過時、重複或找不到：建立分類、版本與維護規則

同仁即使願意打開知識管理系統，也不代表一定能得到幫助。如果搜尋後出現多份相似文件，卻無法判斷哪一份才是最新版本；或輸入關鍵字後仍然找不到需要的內容，同仁很快就會失去對系統的信任。

KM 推動不能只要求各部門持續增加資料。組織還要規劃知識如何分類、哪些內容應該保留，以及過時或重複的文件要怎麼處理。重要知識也需要指定維護人員，負責確認內容與更新版本。

實際導入時，不必急著把共享資料夾裡的所有文件全部搬進 KM。可以先處理經常被查找、會影響工作判斷的內容，完成分類、版本確認與維護分工後，再逐步擴大。

當 KM 結合 AI 查詢時，內容品質會更加重要。如果系統裡存在互相矛盾或已經過時的資料，AI 也可能根據錯誤內容產生回答。因此，導入 AI 之前，仍要先做好知識整理與維護。

權限與操作造成阻礙：調整系統與使用流程

同仁可能知道系統裡有需要的資料，卻因為沒有權限而無法查看；想申請權限，又要經過多層流程。也可能只是想保存一項處理經驗，卻要填寫大量欄位。幾次使用不順利後，同仁很可能回頭詢問熟悉的人，或把資料留在自己的電腦裡。

權限管理有保護機密資料的必要，因此要先區分哪些知識可以開放給全體同仁、哪些限特定部門使用，以及哪些內容必須另外申請。經常被跨部門查詢，又不涉及機密的資料，可以事先設定合適的使用範圍。

操作流程則要回到同仁最常執行的工作。必要欄位應該保留，沒有實際用途的步驟則可重新檢查。

系統上線前，可以請實際使用者完成幾項常見任務，例如查找跨部門資料，或新增一項問題處理紀錄。觀察使用者在哪一個步驟需要停下來詢問或等待，再調整權限與操作流程，比單純確認功能是否存在更有意義。

知識文件內容品質不佳：調整 KM 成效評估指標

當上傳件數成為主要的 KM 成效評估指標，同仁可能為了完成目標，上傳重複、過時或缺乏參考價值的內容。系統裡的文件愈來愈多，真正遇到問題時卻仍然找不到可用的答案。

推動初期可以用件數確認各部門是否開始參與，但還要搭配內容正確性、更新狀況、被查詢或引用的情形，以及是否協助同仁解決問題等指標。組織調整成效評估方式，才能避免只追求數量，卻忽略知識文件的內容品質。完整的評估方法，會在後面的「KM 推動成效該如何評估？」段落進一步說明。

對新制度感到疲乏：用變革管理降低排斥

「怎麼又來了？不是才剛導入另一套系統嗎？」如果組織過去曾推動多套工具，卻沒有讓工作變得更順利，同仁可能在 KM 正式上線前，就已經對新的改變失去耐心。

這種反應也可能來自過去的導入經驗。同仁預期自己又要參加教育訓練、適應新的操作方式，最後卻看不到工作上的改善。

組織可以先從有明確需求、也願意參與的部門開始，不必一次要求所有單位全面上線。當第一批使用者確實解決了工作問題，再透過實際成果說明 KM 的用途，其他部門比較容易理解這次改變的原因。

前面提到的問題，有些需要調整工作分配，有些需要改善知識內容、系統操作或成效指標。但 KM 也會改變同仁原本查找與分享知識的方式。當問題涉及同仁如何理解、接受並適應新的工作方式時，就需要運用變革管理。