預備期
推動知識管理的效益
A:推動知識管理的方式並沒有一定的準則。
• 大部份企業推動 KM 時以由上至下( Top - down ) 者居多， 例如連年蟬聯全球最卓越知識型企業( The Global Most Admired Knowledge Enterprise，MAKE )的執行長 Robert H. Buckman就曾談到：「我要推動 KM，是因為我想打破員工認為藏私可以增加競爭力這樣的錯誤觀念」。
• 也有部分企業是以由下而上( Bottom - up )的方式推動 KM，也就是由員工自動自發。例如 HP 的主管就曾很自豪的說：「我們在推動 KM 時，並沒有設知識長，所有的員工都秉持著惠普文化來力行 KM」。
• 以台灣企業實務而言，推動知識管理的最關鍵成功因素，仍是高階主管的支持與肯定，由上而下的展開，可增加執行的效率、並避免半途而廢。
• 大部份企業推動 KM 時以由上至下( Top - down ) 者居多， 例如連年蟬聯全球最卓越知識型企業( The Global Most Admired Knowledge Enterprise，MAKE )的執行長 Robert H. Buckman就曾談到：「我要推動 KM，是因為我想打破員工認為藏私可以增加競爭力這樣的錯誤觀念」。
• 也有部分企業是以由下而上( Bottom - up )的方式推動 KM，也就是由員工自動自發。例如 HP 的主管就曾很自豪的說：「我們在推動 KM 時，並沒有設知識長，所有的員工都秉持著惠普文化來力行 KM」。
• 以台灣企業實務而言，推動知識管理的最關鍵成功因素，仍是高階主管的支持與肯定，由上而下的展開，可增加執行的效率、並避免半途而廢。
A:要說服一個企業導入知識管理的重要理由是：「知識管理可以讓企業獲利，可以讓企業提高競爭力」。但就非營利組織來說，獲利並不是最終的營運目標，因此可以試著從「提高組織競爭力及個人能力」著眼，讓組織及員工能預見─知識能隨著彼此的分享而帶來利益，才有可能讓知識管理的導入順暢成功，有以下一些小技巧可以利用：
• 找出國內外的類似組織成功案例，這些成功案例是很好的指標，說明知識管理能解決組織目前遭遇遇的瓶頸。
• 直接地報告長官，類似組織或姊妹單位已利用知識管理做到相當程度。頂級的組織是先看到未來的趨勢就在佈局，落後的組織是看到別人做了才做，永遠都是在等人家。
• 要有長期的規劃，未來三年每一年要如何走？會得到哪些具體成效？如果自己都沒有準備，那長官更不容易被說服。
• 邀請外面的專家學者到組織內部演講，先了解誰的理念較符合長官期待，若剛好切合長官理念的話，長官就會主動告知組織未來方向。
• 找出國內外的類似組織成功案例，這些成功案例是很好的指標，說明知識管理能解決組織目前遭遇遇的瓶頸。
• 直接地報告長官，類似組織或姊妹單位已利用知識管理做到相當程度。頂級的組織是先看到未來的趨勢就在佈局，落後的組織是看到別人做了才做，永遠都是在等人家。
• 要有長期的規劃，未來三年每一年要如何走？會得到哪些具體成效？如果自己都沒有準備，那長官更不容易被說服。
• 邀請外面的專家學者到組織內部演講，先了解誰的理念較符合長官期待，若剛好切合長官理念的話，長官就會主動告知組織未來方向。
A: 知識管理的效益不能只有專案推動小組與相關主管人員知道，同仁參與意願與投入，亦是關鍵成功因素之一。所以必須把知識管理對同仁的好處說出來，讓同仁知道願景在那裡。
• 推動知識管理時，規劃舉辦正式的啟動會議以及全員教育訓練，讓大家都有共同的語言並累積共識。
• 適時舉辦成果發表會等活動，讓同仁明確看到推動知識管理的成效，激勵同仁們持續投入。
• 推動知識管理時，規劃舉辦正式的啟動會議以及全員教育訓練，讓大家都有共同的語言並累積共識。
• 適時舉辦成果發表會等活動，讓同仁明確看到推動知識管理的成效，激勵同仁們持續投入。
訪談與診斷
A: 專案團隊一定要先對組織的高階長官進行訪談。因為他們可以作為組織的表率，有上行下效的效果。
• 透過訪談與高階長官先取得共識，並認同知識管理的必要，會有利於往後專案團隊在組織裡更有效率地推動知識管理。
• 在作法上，應詢問高階長官對於知識管理的目標為何？希望執行的時間點為何？希望在多久的時間內能看到預期成果？然後專案團隊再根據組織所提出的需求，規劃專案執行的時程及進度。之後，依照所排定的進度，一步步的去達成目標。
• 事先也應該清楚的詢問高階長官可以給予專案多少時間、多少人力支援，以及授權程度，才不致於專案在執行的時候遭受阻礙。
• 必須考量高階長官是否非常忙碌或常常出差，若和他們面對面討論的機會不多，可利用視訊會議或網路電話進行訪談；現在的通訊科技已相當發達，千萬不可因為「不容易、不方便」就打退堂鼓。
• 透過訪談與高階長官先取得共識，並認同知識管理的必要，會有利於往後專案團隊在組織裡更有效率地推動知識管理。
• 在作法上，應詢問高階長官對於知識管理的目標為何？希望執行的時間點為何？希望在多久的時間內能看到預期成果？然後專案團隊再根據組織所提出的需求，規劃專案執行的時程及進度。之後，依照所排定的進度，一步步的去達成目標。
• 事先也應該清楚的詢問高階長官可以給予專案多少時間、多少人力支援，以及授權程度，才不致於專案在執行的時候遭受阻礙。
• 必須考量高階長官是否非常忙碌或常常出差，若和他們面對面討論的機會不多，可利用視訊會議或網路電話進行訪談；現在的通訊科技已相當發達，千萬不可因為「不容易、不方便」就打退堂鼓。
A: 當我們要執行一件過去從來沒有接觸過的事時，就是要先經過學習的過程，也就是「做中學，學中做」，從中慢慢累積這塊領域的相關知識。沒有人天生就會知識管理。
• 當專案團隊要負責在組織裡推動知識管理專案時，團隊成員必須要先瞭解什麼是知識管理，經過學習了解後，再輔以公司的需求重點來操作，透過實際的執行後，自然就會了解什麼是知識螺旋、隱性知識、顯性知識等內涵。
• 當推動知識管理的專案團隊對知識管理具有一定程度的了解時，不僅在訪談的過程中可以讓自己更具有專業的信服力，也能夠讓長官們產生信賴感，有利於在組織裡推動知識管理的工作。
• 透過專家顧問或是同學朋友的專業社群，好好地培養一個屬於自己的專家人脈網路，對於推動知識管理也是一大助力。當遇到問題時，在網路上使用 MSN、E - Mail，就可以得到答案或方向，還可以跟第二個、第三個專家進行求證，是很即時的學習管道，善用人脈網絡可加速學習新知的速度。
• 當專案團隊要負責在組織裡推動知識管理專案時，團隊成員必須要先瞭解什麼是知識管理，經過學習了解後，再輔以公司的需求重點來操作，透過實際的執行後，自然就會了解什麼是知識螺旋、隱性知識、顯性知識等內涵。
• 當推動知識管理的專案團隊對知識管理具有一定程度的了解時，不僅在訪談的過程中可以讓自己更具有專業的信服力，也能夠讓長官們產生信賴感，有利於在組織裡推動知識管理的工作。
• 透過專家顧問或是同學朋友的專業社群，好好地培養一個屬於自己的專家人脈網路，對於推動知識管理也是一大助力。當遇到問題時，在網路上使用 MSN、E - Mail，就可以得到答案或方向，還可以跟第二個、第三個專家進行求證，是很即時的學習管道，善用人脈網絡可加速學習新知的速度。
知識盤點
A:曾有研究報告( The Case Against Knowledge Management )指出，許多國外組織推動知識管理的資金最後都無法回收，此現象稱之為「知識逆差」或「知識赤字」：
• 例如：有些組織應該要先進行知識分類，結果先建構知識社群。
• 例如：有些組織沒有經過事先評估，所以不知道該買什麼系統，結果所買的資訊系統不符合組織的需求，造成資金浪費，亦無法達到預期的效益。組織執行知識盤點的目的主要是為了規劃知識管理三寶(知識庫、社群、專家名單)的架構。包括知識庫怎麼分類、社群的種類需求，與專家名單能不能利用等。所以推動知識管理時一定要先進行知識盤點，在盤點後，企業才會知道要往那裡走，需要什麼樣的知識。
• 例如：有些組織應該要先進行知識分類，結果先建構知識社群。
• 例如：有些組織沒有經過事先評估，所以不知道該買什麼系統，結果所買的資訊系統不符合組織的需求，造成資金浪費，亦無法達到預期的效益。組織執行知識盤點的目的主要是為了規劃知識管理三寶(知識庫、社群、專家名單)的架構。包括知識庫怎麼分類、社群的種類需求，與專家名單能不能利用等。所以推動知識管理時一定要先進行知識盤點，在盤點後，企業才會知道要往那裡走，需要什麼樣的知識。
A: 最好是先與高階長官進行訪談，得到其心目中的想法重點。以下列舉數個可
供參考的問題：
• 知識經濟對組織有什麼樣的衝擊？網路e化後，組織受到什麼影響？
• 在受到知識經濟的衝擊之後，組織的願景與使命是什麼？
• 組織的核心價值是什麼？組織的未來發展規劃是什麼？
• 高階長官對知識管理專案的期待以及與其互動的方式為何？
• 高階長官理想中的學習型組織是什麼樣子？概念如何？
• 高階長官理想中的知識工作者是什麼樣子？
供參考的問題：
• 知識經濟對組織有什麼樣的衝擊？網路e化後，組織受到什麼影響？
• 在受到知識經濟的衝擊之後，組織的願景與使命是什麼？
• 組織的核心價值是什麼？組織的未來發展規劃是什麼？
• 高階長官對知識管理專案的期待以及與其互動的方式為何？
• 高階長官理想中的學習型組織是什麼樣子？概念如何？
• 高階長官理想中的知識工作者是什麼樣子？
A: 專案團隊可以從對知識長( CKO )或高階長官的訪談中找出執行目標與行動方案。惟訪談的問題需要更為具體，並著重執行面，重點包括 :
• 知識管理的宗旨
• 知識管理的實施策略
• 組織的知識通路
• 組織的知識分享文化
• 同仁的績效評估指標
• 同仁的創新能力概況
• 知識管理的宗旨
• 知識管理的實施策略
• 組織的知識通路
• 組織的知識分享文化
• 同仁的績效評估指標
• 同仁的創新能力概況
在進行知識盤點前，須先清楚界定：
( 1 )組織的專業知識領域及知識來源管道為何？
( 2 )顧客的需求服務領域及服務管道為何？接著便可針對同仁的專業知識與顧客的需求服務領域，進行知識盤點之問卷設計。
經由知識盤點問卷調查後， 可進一步量化調查的結果， 將知識盤點項目清楚
地以圖表方式來呈現，並排列分數高低。
知識盤點的目的， 是希望藉由知識分類與核心競爭優勢調查， 有系統地挖掘組織與個人的競爭優勢， 提供組織在組織變革、流程改造、策略規劃與任務指派時的引導與方向， 並達成優勢轉型的目的。知識盤點流程可如下圖所示：
( 1 )組織的專業知識領域及知識來源管道為何？
( 2 )顧客的需求服務領域及服務管道為何？接著便可針對同仁的專業知識與顧客的需求服務領域，進行知識盤點之問卷設計。
經由知識盤點問卷調查後， 可進一步量化調查的結果， 將知識盤點項目清楚
地以圖表方式來呈現，並排列分數高低。
知識盤點的目的， 是希望藉由知識分類與核心競爭優勢調查， 有系統地挖掘組織與個人的競爭優勢， 提供組織在組織變革、流程改造、策略規劃與任務指派時的引導與方向， 並達成優勢轉型的目的。知識盤點流程可如下圖所示：
知識管理白皮書
A:知識管理計畫通常分為短、中、長期三個階段，若各別針對所需執行的內容進行規劃，即是一本完整的「知識管理規劃白皮書」。其中，每個階段和時間點該完成的工作都須以反黑詳細地記錄，並陳述各階段搭配的績效指標，讓每個階段的執行主軸清楚呈現，才能有效的發揮執行力。其實在推動知識管理時，有一個很重要的原則：「不改變組織的文化，在組織所秉持的原則之下，把事情完成」。一般來說，知識管理規劃白皮書所需涵蓋的重點包括：
• 點出未來資訊科技的趨勢與其重要性
• 陳述組織與高階長官的願景
• 進行環境分析，與組織優劣勢分析
• 了解組織推動知識管理的現況與佈局，並呈現出知識管理與組織其它e化專案的相互關係
• 推動知識管理之組織成員說明， 包括專案團隊、顧問、計劃主持人， 與各單位代表
• 每個階段之執行項目與時程規劃為何？並畫出各階段的甘特圖
• 訂定績效衡量的指標及其追蹤方式
• 各階段的預期效益
• 點出未來資訊科技的趨勢與其重要性
• 陳述組織與高階長官的願景
• 進行環境分析，與組織優劣勢分析
• 了解組織推動知識管理的現況與佈局，並呈現出知識管理與組織其它e化專案的相互關係
• 推動知識管理之組織成員說明， 包括專案團隊、顧問、計劃主持人， 與各單位代表
• 每個階段之執行項目與時程規劃為何？並畫出各階段的甘特圖
• 訂定績效衡量的指標及其追蹤方式
• 各階段的預期效益
A:知識管理專案團隊應依照白皮書中的甘特圖來執行與追蹤各項計畫。
• 執行期間如發現有窒礙難行的部份，需立刻提出並進行調整。
• 在每個知識管理行動方案中，制定 KPI ( Key Performance Indicators ,關鍵績效指標)，讓所有成員清楚明白各個階段應該完成的工作項目。
• 計畫書的撰寫要考量實務上的執行力，因為好的知識管理顧問雖可讓組織往正確的方向前進，但真正的執行還是要靠組織本身的努力，因此若是執行力出了問題，找再好的顧問或專家，也很難達到目標。
• 執行知識管理計畫時，有下列數個可供參考的成功小秘方：
1 . 計畫除了需由專案團隊的負責人或顧問主導擬定外，應讓各單位長官參與。
2 . 組織若同時進行數個重大專案，知識管理專案團隊必須有全面性的整合型規劃，而非獨立進行知識管理。
3 . 呈送中高階長官一人一本知識管理規劃白皮書，讓長官們隨手可得、隨時可查閱。
4 . 專案團隊應該每週召開一次專案進度會議，並把會議紀錄轉寄給顧問，每個月與顧問開會討論重要議題成果與推動狀況。
• 執行期間如發現有窒礙難行的部份，需立刻提出並進行調整。
• 在每個知識管理行動方案中，制定 KPI ( Key Performance Indicators ,關鍵績效指標)，讓所有成員清楚明白各個階段應該完成的工作項目。
• 計畫書的撰寫要考量實務上的執行力，因為好的知識管理顧問雖可讓組織往正確的方向前進，但真正的執行還是要靠組織本身的努力，因此若是執行力出了問題，找再好的顧問或專家，也很難達到目標。
• 執行知識管理計畫時，有下列數個可供參考的成功小秘方：
1 . 計畫除了需由專案團隊的負責人或顧問主導擬定外，應讓各單位長官參與。
2 . 組織若同時進行數個重大專案，知識管理專案團隊必須有全面性的整合型規劃，而非獨立進行知識管理。
3 . 呈送中高階長官一人一本知識管理規劃白皮書，讓長官們隨手可得、隨時可查閱。
4 . 專案團隊應該每週召開一次專案進度會議，並把會議紀錄轉寄給顧問，每個月與顧問開會討論重要議題成果與推動狀況。
專案團隊組成
A:這並沒有標準答案，但應要有一個依專案任務而組成的內部團隊。因為知識管理真正執行的環境是在組織內部。
• 外部顧問團隊只能提供經驗與從旁協助，無法取得組織深藏的 Know - how。
• 應根據組織所擁有的人力、本身的情況以及需求進行判斷。
曾有一組織表示： 「我們一定要用最頂級的軟體來推動知識管理」。為什麼？ 因為這個組織以往推動知識管理時， 系統平台使用率很低， 滿意度也很低。所以他們認為一定要買最頂級的軟體， 才能得到最好的成效， 但其實真正的原因是沒有一個專責單位（ 專案團隊） 負責推動知識管理， 因此， 產生許多無謂的錯誤與浪費。
• 外部顧問團隊只能提供經驗與從旁協助，無法取得組織深藏的 Know - how。
• 應根據組織所擁有的人力、本身的情況以及需求進行判斷。
曾有一組織表示： 「我們一定要用最頂級的軟體來推動知識管理」。為什麼？ 因為這個組織以往推動知識管理時， 系統平台使用率很低， 滿意度也很低。所以他們認為一定要買最頂級的軟體， 才能得到最好的成效， 但其實真正的原因是沒有一個專責單位（ 專案團隊） 負責推動知識管理， 因此， 產生許多無謂的錯誤與浪費。
A: 這必須依據組織的企圖心以及組織人力是否充足而定。若組織規模不大， 就不一定要成立知識管理部門， 但有些組織的高階長官在啟動知識管理計畫時就肯全力支持，成立正式編制的知識管理部門。
• 常是參考其他組織在知識管理上已經做到什麼程度，再來評估規劃。
• 推動知識管理的最高境界，是將知識管理變成一種文化與習慣，同仁一有知識產出，會自動將文件上傳分享；同仁有何問題，馬上可以找到專家。
• 常是參考其他組織在知識管理上已經做到什麼程度，再來評估規劃。
• 推動知識管理的最高境界，是將知識管理變成一種文化與習慣，同仁一有知識產出，會自動將文件上傳分享；同仁有何問題，馬上可以找到專家。
顧問角色
A:建議組織在推動知識管理時應與外界具有成功輔導經驗的專家、學者或顧問團隊進行交流，包括經營策略、知識管理、資訊科技等專業領域，並可依照組織本身導入需求，諮詢不同專長之顧問。
• 組織定期召開合作專案會議，結合外部顧問的知識經驗與內部專案團隊的專長，讓組織能成功地推動與運作知識管理。
• 組織在人力不足的情況下，最適合採取「任務編組」的方式。透過專案任務編組，可讓組織內部同仁在原本職務外，利用額外的時間與顧問團隊交流，且不致於衝擊組織的日常運作。
• 知識管理專案團隊與外部顧問更可透過網路，以虛擬、不受限時空的方式進行遠距協同合作，完成任務。
• 組織定期召開合作專案會議，結合外部顧問的知識經驗與內部專案團隊的專長，讓組織能成功地推動與運作知識管理。
• 組織在人力不足的情況下，最適合採取「任務編組」的方式。透過專案任務編組，可讓組織內部同仁在原本職務外，利用額外的時間與顧問團隊交流，且不致於衝擊組織的日常運作。
• 知識管理專案團隊與外部顧問更可透過網路，以虛擬、不受限時空的方式進行遠距協同合作，完成任務。
A: 知識管理除了強調組織內部經驗的傳承， 如資深同仁、高階長官與專業人員的知識與技能外， 也應該引進組織外部專家團隊的知識能量， 才不致使組織的知識管理視野只侷限於組織內部， 造成「義和團式的知識管理」， 也就是指完全無視外在趨勢與競爭對手的發展現況， 只盲目地挑選組織內部最佳知識菁英或最佳策略，便自我滿足地以為高枕無憂。
• 若能以更高層次的視野，看待知識管理與整個外部環境的互動，對組織才是較正確的思維。著名理論－「梅特卡夫定律」所提的網路價值，就是隨著使用者的平方而遞增，節點愈多，價值就愈大。
• 讓組織多與其他外部組織互動、交流，才能產生更大價值。例如組織有一專案需執行，但此專案在某一外部團隊早已經歷過，其可能為了此專案的流程思考了數個月，若能透過經驗交流，則該步驟可能只需一個禮拜即可完成。
• 外部知識管理團隊可能是供應商、或組織的合作夥伴，也可能是顧客。其中的接觸方式包括一些不同型式的會議，可能是組織去幫助外部團隊，也可能是外部團隊對組織提供協助。
• 若能以更高層次的視野，看待知識管理與整個外部環境的互動，對組織才是較正確的思維。著名理論－「梅特卡夫定律」所提的網路價值，就是隨著使用者的平方而遞增，節點愈多，價值就愈大。
• 讓組織多與其他外部組織互動、交流，才能產生更大價值。例如組織有一專案需執行，但此專案在某一外部團隊早已經歷過，其可能為了此專案的流程思考了數個月，若能透過經驗交流，則該步驟可能只需一個禮拜即可完成。
• 外部知識管理團隊可能是供應商、或組織的合作夥伴，也可能是顧客。其中的接觸方式包括一些不同型式的會議，可能是組織去幫助外部團隊，也可能是外部團隊對組織提供協助。