創新期
組織學習中心
A:知識螺旋強調如何將個人的內隱知識，透過有系統的知識分享活動，轉化為團體與組織的外顯知識。為了建立以知識螺旋為基礎的學習型組織，並以打開學習與思考的通路，創造出領悟後之有價知識為目標，組織可依序執行以下四個步驟：
1 . 導入知識管理：建構知識庫、知識社群、專家黃頁知識庫、知識社群、專家黃頁是構成知識地圖最重要的三個元素。當三者同時存在且相互形成緊密的知識價值網絡，才能產生最大的知識效益。
2 . 驅動知識分享文化：傳承最佳實務與標竿學習群眾智慧崛起的年代，應讓人人都成為知識工作者。將組織內成功或失敗的專案經驗、專家或資深主管的智慧儲存與傳承，以期建立知識工作者的新思維，並具體轉化為新行動。
3 . 建立組織學習中心：整合實體與虛擬的學習環境改變傳統教育訓練體系，結合知識管理、數位學習與資訊科技，建立實體與虛擬交互運用整合的組織學習流程。
4 . 打通學習與思考的通路：建立以知識螺旋為基礎的知識加值機制未來是一場思考力與領悟力的競爭，在知識已成為人人唾手可得的年代，如何將知識轉換，從創造、儲存、分享與應用，再經由各種知識加值活動的交流與刺激，轉化為「領悟後」的智庫，是組織必須強化的課題。
1 . 導入知識管理：建構知識庫、知識社群、專家黃頁知識庫、知識社群、專家黃頁是構成知識地圖最重要的三個元素。當三者同時存在且相互形成緊密的知識價值網絡，才能產生最大的知識效益。
2 . 驅動知識分享文化：傳承最佳實務與標竿學習群眾智慧崛起的年代，應讓人人都成為知識工作者。將組織內成功或失敗的專案經驗、專家或資深主管的智慧儲存與傳承，以期建立知識工作者的新思維，並具體轉化為新行動。
3 . 建立組織學習中心：整合實體與虛擬的學習環境改變傳統教育訓練體系，結合知識管理、數位學習與資訊科技，建立實體與虛擬交互運用整合的組織學習流程。
4 . 打通學習與思考的通路：建立以知識螺旋為基礎的知識加值機制未來是一場思考力與領悟力的競爭，在知識已成為人人唾手可得的年代，如何將知識轉換，從創造、儲存、分享與應用，再經由各種知識加值活動的交流與刺激，轉化為「領悟後」的智庫，是組織必須強化的課題。
虛擬工作型態
A:近幾年來，組織與人力虛擬化已成為無法阻擋的趨勢。購物不一定要出門（有網路商店）、買書不一定要逛書店（有網路書城）、開會不一定要找會議室（有遠距視訊）、聽歌不一定得買CD（有線上MP3）、逛超商還不見得看得到店員（有無人超商）。 虛擬工作型態的潮流正因資訊科技的發展迅速蔓延中。
A:虛擬團隊( Virtual Team )，是指一群因為共同的理想、目標或利益而組成的工作團隊。團隊成員透過傳統的電話、傳真和面對面會議， 或是利用先進的通訊工具， 如簡訊、行動電話、電腦、網路、視訊、電子白板與討論群組等工具， 來進行跨越時間與空間的溝通、協調， 甚至共同討論和交換文件等， 以分工完成一份事先擬定好的專案任務或工作。
A: 所謂「行動辦公室」( Mobile Office )是指可以讓同仁在組織內或組織外，隨時隨地 ( Anytime , Anywhere ) 處理以往在傳統定點辦公室才能處理的工作任務之辦公環境， 包括同步與非同步資訊交換、與專家跨越地理位置協同互動、組織內與組織外資訊與知識存取，和定點與不定點漫遊網路聯繫等。
協同合作
A:指兩個或兩個以上的人，進行知識工作的過程中，彼此朝著一個共同的目標進行知識加值和相互學習。協同合作是一種典型的創新，彼此不一定需要領導，藉由權力下放與平等主義，甚至可以帶來更好的結果。最常運用協同合作觀念的活動是專案管理。通常一個專案團隊的成員是從各部門進行挑選所組成，在專案經理的引導下，為達成專案目標而共同合作、分享相關資訊，貢獻所長。
A: 協同知識分享的環境， 強調知識分享不應只侷限在組織內部， 還應包括組織外部合作夥伴及顧客。未來知識管理發展的關鍵挑戰， 其中一項即為： 「知識管理的應用範圍擴大到顧客、供應商及合作夥伴」， 由此可看出協同合作在知識經濟下的重要性。
如同組織內部同仁的關係一樣。組織需要發展出某些慣例， 來與合作夥伴建立信任， 以分享知識， 並進而提升組織所有成員的知識能力； 此外， 更要能以極低的交易成本，迅速且靈活地回應面臨的機會與威脅。企業導入知識管理， 不只是著重於內部同仁， 還要考慮到與顧客和外部夥伴的知識管理。同樣的， 知識分享， 不要只聚焦在同仁而已， 也要跟顧客和外部夥伴做好分享。
知識管理與知識分享， 其實是一體兩面， 組織想要成長， 就必須與顧客與外部夥伴一起成長。
如同組織內部同仁的關係一樣。組織需要發展出某些慣例， 來與合作夥伴建立信任， 以分享知識， 並進而提升組織所有成員的知識能力； 此外， 更要能以極低的交易成本，迅速且靈活地回應面臨的機會與威脅。企業導入知識管理， 不只是著重於內部同仁， 還要考慮到與顧客和外部夥伴的知識管理。同樣的， 知識分享， 不要只聚焦在同仁而已， 也要跟顧客和外部夥伴做好分享。
知識管理與知識分享， 其實是一體兩面， 組織想要成長， 就必須與顧客與外部夥伴一起成長。
開放式創新
A: E化的組織是從生產導向發展到顧客導向。顧客導向的組織，是以顧客需求為優先考量。在顧客導向的時代， 組織可以利用對外服務的顧客社群和顧客知識庫， 即時得到顧客的需求資訊， 做為內部的知識管理策略。並且彈性運用手上的資源與通路， 調整工作流程或委外合作來滿足顧客需求， 整體概念如下圖所示
A: 組織確實需要有與外部顧客或合作夥伴的互動社群， 因為藉由外部顧客或合作夥伴的互動社群建置， 可以縮短彼此互動的時間， 並得知顧客及夥伴的需要。所以組織應該要開放一個讓所有關係人留言的地方， 以便吸收到更多聲音與意見。
此外， 組織對外需有對外社群， 對內亦需有對內社群， 其中安全的管制， 內外防火牆的規劃一定要完整， 最好不要採用同一個體系與外界溝通， 否則可能會出現資訊安全問題。
此外， 組織對外需有對外社群， 對內亦需有對內社群， 其中安全的管制， 內外防火牆的規劃一定要完整， 最好不要採用同一個體系與外界溝通， 否則可能會出現資訊安全問題。
策略檢討
A:當組織導入知識管理時，其願景與目標相當重要。高階長官通常會抱持對於知識管理導入的願景，但卻不會立即提出知識管理導入的策略；知識管理的導入策略，通常會由知識管理的執行或推動團隊接續知識管理願景來制定。推動知識管理要考量的第一件事情，就是要了解組織的「願景」與制定承接的「策略」， 才能發展「行動方案」， 之後再決定組織每位成員的個人目標，才能讓知識管理與組織的願景及策略接軌。