導入期
啟動會議
A:主要是希望藉由高階長官的參與，呈現出高階長官的支持度與企圖心。無論如何，務必邀請到高階長官與各一級主管出席啟動會議，會議中由高階長官號召，讓所有同仁了解這是組織所重視的專案。倘若沒有這樣做，專案的後續推行勢必遇到很多阻礙。
• 組織在進行或導入知識管理專案時， 若無高階長官長期、持續性地鼓勵與支持，通常容易半途而廢；
• 高階長官支持可以避免很多執行上的障礙， 並且可以進一步請示長官，提供專案經費及人力等資源，甚至可以做到跨部門的典範分享。
• 高階長官的支持須用實際行動表示，而不是只說空話。
• 組織在進行或導入知識管理專案時， 若無高階長官長期、持續性地鼓勵與支持，通常容易半途而廢；
• 高階長官支持可以避免很多執行上的障礙， 並且可以進一步請示長官，提供專案經費及人力等資源，甚至可以做到跨部門的典範分享。
• 高階長官的支持須用實際行動表示，而不是只說空話。
A:推動知識管理的過程中，有很多組織發生的狀況是高階長官很支持知識管 理，基層同仁也用心的參與知識管理活動， 但是中階主管卻被忽略了， 甚至從來沒參加過知識管理專案會議； 這樣對於知識管理的推動成效， 也會產生很大的負面影響。若要避免此種情形，下列幾點措施可供專案團隊參考。
• 首先要瞭解，中階主管在此知識管理專案中相關實體活動的參與度與出席狀況。
• 統計在知識管理系統平台中，中階主管的使用情況。有時，很多主管根本沒使用過知識管理平台，在專案執行上就會產生一些問題。
• 中階主管狀況外時，可由高階長官向其說明知識管理的好處。
• 在教育訓練時，需將中階主管納入訓練對象。
• 首先要瞭解，中階主管在此知識管理專案中相關實體活動的參與度與出席狀況。
• 統計在知識管理系統平台中，中階主管的使用情況。有時，很多主管根本沒使用過知識管理平台，在專案執行上就會產生一些問題。
• 中階主管狀況外時，可由高階長官向其說明知識管理的好處。
• 在教育訓練時，需將中階主管納入訓練對象。
A: 知識管理如果沒有全體同仁的參與， 效果會大打折扣， 一般會採取「棍子與蘿蔔」雙向賞罰的並行方式。但若想避免與降低基層同仁為了績效考核才願配合的情況， 就需要建立一個共同的核心價值， 建立一個推動知識管理的共識， 讓所有同仁發自內心認同及支持推動知識管理。例如有些組織比較柔性， 不設定 KPI ( 關鍵績效指標) 連結績效考核， 就是希望同仁是真心並長久的推動知識管理。
教育訓練
A:一定要！因為舉辦教育訓練可以凝聚組織共識，大家才會有共同的語言。但是必須針對高階長官、一般同仁或社群版主，舉辦不同主題與內容的教育訓練。
• 對於高階長官， 可以邀請外面的專家學者來演講， 讓他們瞭解知識管理的趨勢與未來發展，以及資訊科技跟知識管理之間要如何去配合。
• 對於基層同仁， 需要給予他們一個完整的概念， 教育訓練時數的多寡將視組織願意給同仁多少的時間而定。而舉辦教育訓練的時間點， 應是知識管理推動的前期階段。教育訓練的最後一個單元， 必須將白皮書的內容向大家做一個簡單說明， 讓同仁明白組織完整的規劃與決心， 使主管與同仁能夠共同支持。
• 如果組織開始建置知識社群時， 社群版主也需要接受相關訓練。因為很多組織的知識社群無法順利推動的原因在於：1 .根本沒版主2 .即使有版主，也因為從未進行過版主的教育訓練，因此不知道該如何推動。
• 對於高階長官， 可以邀請外面的專家學者來演講， 讓他們瞭解知識管理的趨勢與未來發展，以及資訊科技跟知識管理之間要如何去配合。
• 對於基層同仁， 需要給予他們一個完整的概念， 教育訓練時數的多寡將視組織願意給同仁多少的時間而定。而舉辦教育訓練的時間點， 應是知識管理推動的前期階段。教育訓練的最後一個單元， 必須將白皮書的內容向大家做一個簡單說明， 讓同仁明白組織完整的規劃與決心， 使主管與同仁能夠共同支持。
• 如果組織開始建置知識社群時， 社群版主也需要接受相關訓練。因為很多組織的知識社群無法順利推動的原因在於：1 .根本沒版主2 .即使有版主，也因為從未進行過版主的教育訓練，因此不知道該如何推動。
A: 邀請外部專業人士演講，主要是進行知識的互動，讓內部人員知道目前外面的情況，有了交流與創新，會讓不同的人與組織間產生更多的互動。
• 組織除了強調內部經驗的傳承外，也應該引進外部專家團隊的知識能量，才能擴大組織對知識管理的視野。在組織內外部之間取得知識平衡後，將能取得最佳的競爭優勢，以因應整體大環境的快速變動。
• 在引進外部專家學者與顧問的知識來源時，組織應注意如何結合外界的動態與組織內部的核心知識，正確地將外界的知識能量導入組織內部的知識管理系統。若能持續且有目標地融入外界最新的知識，並結合組織內部所擁有的專業領域，將能進一步轉化為組織的競爭優勢。
• 組織如懂得應用「虛擬專家團隊」的資源整合概念，與遍佈全球的專家一起分享知識，讓組織外部專家的智慧協助組織提高競爭力，並讓組織的智慧協助外部專家產生競爭優勢，則專家與組織雙邊將能夠互相成長，順利組成合適且專業的顧問團隊。
• 組織除了強調內部經驗的傳承外，也應該引進外部專家團隊的知識能量，才能擴大組織對知識管理的視野。在組織內外部之間取得知識平衡後，將能取得最佳的競爭優勢，以因應整體大環境的快速變動。
• 在引進外部專家學者與顧問的知識來源時，組織應注意如何結合外界的動態與組織內部的核心知識，正確地將外界的知識能量導入組織內部的知識管理系統。若能持續且有目標地融入外界最新的知識，並結合組織內部所擁有的專業領域，將能進一步轉化為組織的競爭優勢。
• 組織如懂得應用「虛擬專家團隊」的資源整合概念，與遍佈全球的專家一起分享知識，讓組織外部專家的智慧協助組織提高競爭力，並讓組織的智慧協助外部專家產生競爭優勢，則專家與組織雙邊將能夠互相成長，順利組成合適且專業的顧問團隊。
專案會議
A:知識管理專案會議的舉辦應以專案團隊為核心，視會議主題邀請不同的與會人員：
• 專案團隊會議：參與人員僅有專案團隊成員，討論重點為各項知識管理活動及措施的執行細節、改善與檢討，至少每週召集一次會議。
• 專案團隊與高階長官：會議重點為成果報告，通常為每月召集一次會議。
• 專案團隊與外部顧問：若組織有聘請外部專家擔任知識管理顧問，建議初期將顧問併入專案團隊會議中，讓外部顧問適時掌握專案進度與困難，以提供專業建議與諮詢，後續，若知識管理推動順利，則顧問會議可調整為每雙週或每月一次，保持組織內部與外部之接軌。
• 專案團隊與各單位種子人員：各單位種子人員的職責，視組織的知識管理計畫要求各單位應配合的工作項目而定（ 請參閱單元 11 ） ， 會議的召開頻率與次數不一定，主要討論各單位須共同執行之事項，有時專案團隊也須依據推動狀況，不定期邀請相關部門主管同仁參與討論會議。
• 專案團隊會議：參與人員僅有專案團隊成員，討論重點為各項知識管理活動及措施的執行細節、改善與檢討，至少每週召集一次會議。
• 專案團隊與高階長官：會議重點為成果報告，通常為每月召集一次會議。
• 專案團隊與外部顧問：若組織有聘請外部專家擔任知識管理顧問，建議初期將顧問併入專案團隊會議中，讓外部顧問適時掌握專案進度與困難，以提供專業建議與諮詢，後續，若知識管理推動順利，則顧問會議可調整為每雙週或每月一次，保持組織內部與外部之接軌。
• 專案團隊與各單位種子人員：各單位種子人員的職責，視組織的知識管理計畫要求各單位應配合的工作項目而定（ 請參閱單元 11 ） ， 會議的召開頻率與次數不一定，主要討論各單位須共同執行之事項，有時專案團隊也須依據推動狀況，不定期邀請相關部門主管同仁參與討論會議。
A: 推動知識管理需要每個星期、每雙週， 或每個月定期讓高階長官知道知識管理的推動進度與成果， 而且定期會議不能間隔的太久， 因為間隔太久， 當高層不瞭解推動知識管理狀況的時候（ 高層變成狀況外） ， 就必須花很多時間來進行解釋。
且有些時候， 因為沒有定期與高階主管溝通， 會產生明明已開始執行的任務， 卻因高層想法的變動不斷的更正交辦內容， 導致會有團隊成員開始抱怨： 「為什麼工作又變這麼多」。所以， 定期讓高階主管知道知識管理的進度與成果， 是相當重要的一件事， 可以讓組織在推動知識管理時減少資源與時間的浪費。
且有些時候， 因為沒有定期與高階主管溝通， 會產生明明已開始執行的任務， 卻因高層想法的變動不斷的更正交辦內容， 導致會有團隊成員開始抱怨： 「為什麼工作又變這麼多」。所以， 定期讓高階主管知道知識管理的進度與成果， 是相當重要的一件事， 可以讓組織在推動知識管理時減少資源與時間的浪費。
種子培育
A:知識管理種子人員主要扮演部門代表的角色，大多由各部門主管遴選或指派產出。遴選條件建議有：
• 年資： 對組織有一定了解程度； 資淺者若具備豐富的工作歷練， 能快速進入狀況，亦可列入候選名單。
• 績效：須一年內至少一次甲等以上，表示績效表現在正常水準之上。
• 經歷：各式輪調經驗；擔任過現任主管職位；或有跨部門專案經驗。
• 特質：主動積極、有熱情、耐性與毅力、正面思考等。
• 意願：喜歡自我磨練與挑戰。
• 年資： 對組織有一定了解程度； 資淺者若具備豐富的工作歷練， 能快速進入狀況，亦可列入候選名單。
• 績效：須一年內至少一次甲等以上，表示績效表現在正常水準之上。
• 經歷：各式輪調經驗；擔任過現任主管職位；或有跨部門專案經驗。
• 特質：主動積極、有熱情、耐性與毅力、正面思考等。
• 意願：喜歡自我磨練與挑戰。
A: 知識管理種子人員可協助專案團隊推動知識管理的各項活動與措施， 將其落實於所屬單位中。種子人員職責包括：
• 協助將知識管理的各項工作落實在部門內，使其順利推動
• 帶動部門同仁對知識管理的各項活動之支持與參與
• 隨時反映部門同仁所提供之意見與建議有些組織的高階長官會直接指派各部門主管為當然的知識管理種子人員， 這時， 專案團隊宜建議各部門主管再選派一位代理人， 在主管公務繁忙、無暇分身時，能代表出席相關專案會議。
• 協助將知識管理的各項工作落實在部門內，使其順利推動
• 帶動部門同仁對知識管理的各項活動之支持與參與
• 隨時反映部門同仁所提供之意見與建議有些組織的高階長官會直接指派各部門主管為當然的知識管理種子人員， 這時， 專案團隊宜建議各部門主管再選派一位代理人， 在主管公務繁忙、無暇分身時，能代表出席相關專案會議。
系統需求
A:組織在採購知識管理系統前，一定要針對知識的來源，以及各來源的知識特性（顯性或隱性特質）進行瞭解，並針對組織現況與未來的知識管道進行整體考量。透過知識盤點，才能採購到更符合組織需求的知識管理系統。
• 目前國內各資訊廠商的知識管理系統都已趨於成熟， 專案團隊可以主動連繫各家系統公司， 邀請其進行簡報， 並提供基本規格及選購項目， 若能提供系統未來發展計畫更佳。
• 知識管理的系統平台， 不論是自行設計、購置套裝軟體或委外開發， 最常使用的模組包括： 入口網站、文件管理系統、知識社群平台、核心專長系統、協同作業系統、網路教學系統、搜尋引擎、商業智慧等， 架構參考範例如右表所示：
• 目前國內各資訊廠商的知識管理系統都已趨於成熟， 專案團隊可以主動連繫各家系統公司， 邀請其進行簡報， 並提供基本規格及選購項目， 若能提供系統未來發展計畫更佳。
• 知識管理的系統平台， 不論是自行設計、購置套裝軟體或委外開發， 最常使用的模組包括： 入口網站、文件管理系統、知識社群平台、核心專長系統、協同作業系統、網路教學系統、搜尋引擎、商業智慧等， 架構參考範例如右表所示：
系統評估
A:這並沒有一定的答案。在「The Knowledge Management Toolkit」書中，對於知識管理系統是否要自行開發、委外設計，還是購買套裝，提供作者的分析看法，如下表所示，可供參考：
• 若是自行開發，彈性最高，但相對成本較高，開發時間也長，品質的優劣則需視組織的開發團隊而定。
• 若單純一個知識文件管理功能自行開發需時一年， 而購買現成的解決方案或元件三個月就可直接上線，而功能還更完善，那麼組織是否要投入時間及人力自行開發，便是一項需好好考量的課題。
• 若單純一個知識文件管理功能自行開發需時一年， 而購買現成的解決方案或元件三個月就可直接上線，而功能還更完善，那麼組織是否要投入時間及人力自行開發，便是一項需好好考量的課題。
A: 有些組織因為預算的考量， 會先尋找免費的知識管理平台（ 如 PHP 的 Open source系統）建置並導入知識管理。但使用免費平台會產生下列幾個問題：
• 安全性的問題
• 功能不易客製化，系統不夠彈性
• 系統雖然有討論區，也可上傳文件，但並不是真正的知識管理系統，很多管控機制都無法滿足組織的要求，終究無法達成理想成效後續， 若當組織決定自行開發或購買知識管理系統時， 之前參與的相關單位又要重新配合， 一定會產生反抗心理； 因為此時不僅知識管理系統導入步驟要重來， 原始平台上已建立知識文件或文章， 也要轉換至新的系統中， 又會產生一筆不小的系統資料移轉費用。因此組織若認為採購系統的時機未到，
還是應該多去瞭解與比較，再作決定。
• 安全性的問題
• 功能不易客製化，系統不夠彈性
• 系統雖然有討論區，也可上傳文件，但並不是真正的知識管理系統，很多管控機制都無法滿足組織的要求，終究無法達成理想成效後續， 若當組織決定自行開發或購買知識管理系統時， 之前參與的相關單位又要重新配合， 一定會產生反抗心理； 因為此時不僅知識管理系統導入步驟要重來， 原始平台上已建立知識文件或文章， 也要轉換至新的系統中， 又會產生一筆不小的系統資料移轉費用。因此組織若認為採購系統的時機未到，
還是應該多去瞭解與比較，再作決定。
系統建置
A:很多組織會因預算因素而考量使用免費軟體或採購資訊系統，此法未能將安全性列入考量重點，相當危險。
資訊安全相關議題，可分為系統管制、文件管制及其它三方面。在系統管制層面， 應考量使用者的機密等級、使用權限， 與使用地點； 在文件管制層面，應考量使用者是否有閱讀、下載、轉寄、列印文件與擷取畫面等權限；其他在資訊安全機制上，對於防火牆、病毒、駭客、智財權也應要有一套完整規劃。
資訊安全相關議題，可分為系統管制、文件管制及其它三方面。在系統管制層面， 應考量使用者的機密等級、使用權限， 與使用地點； 在文件管制層面，應考量使用者是否有閱讀、下載、轉寄、列印文件與擷取畫面等權限；其他在資訊安全機制上，對於防火牆、病毒、駭客、智財權也應要有一套完整規劃。
A: 並沒有一定的標準， 下圖是可參考的範例。文件的標題、版本、提供者、發表部門， 以及摘要與關鍵字都應建立。雖然說有些軟體工具可以進行自動摘要分析， 但還是要事先設定一些關鍵字詞， 以便日後可作全文檢索。千萬不可放置未經授權的文章，以免產生侵權或法津問題。
A:通常專家名單稱為「專家黃頁」或「專家資料庫」。基本的資料包括學經歷，專長，興趣等等，以下簡述一些欄位提供參考：
• 每位專家在組織內部的受訓紀錄或外訓紀錄都需清楚記載，包括講義、心得報告與成績資訊等都要建檔。
• 同仁曾進行哪些隱性經驗的傳承活動，或是當過哪些社群的版主，都可以列在專家黃頁裡面，以促進知識的問答交流。
• 同仁曾進行哪些隱性經驗的傳承活動，或是當過哪些社群的版主，都可以列在專家黃頁裡面，以促進知識的問答交流。
Vitals ESP 產品介紹
KM 三寶
A:知識庫、知識社群及知識專家稱為知識管理三寶，這三者是構成知識管理的核心架構。知識庫( Knowledge Repository )是組織知識儲存的地方，其功能是將知識匯聚，以成為提供分類、搜尋、分享與個人化的資料儲存中心。知識社群( Knowledge Community )是指透過網路社群的互動與分眾特色，輔以實務社群的搭配運作，讓內部同仁與其他具有相同專業領域或對該專業領域有興趣的跨部門同仁， 進行互動並創造知識、分享知識的平台。知識專家( Knowledge Experts )是指在某一專業領域具有專業知識、技術、能力或經驗
的人。
的人。
A: 知識文件會依照知識分類蒐集儲存於「知識庫」， 組織同仁可透過檢索與搜尋功能快速獲得所需文件； 同仁的觀念、想法或意見可於「知識社群」作相互討論與分享；「知識專家」則是組織內同仁學習與諮詢的對象。
「知識庫」、「知識社群」及「知識專家」三者具有關聯性並彼此連結， 例如： 「知識庫」文件可於「知識社群」中引起較多同仁的迴響， 「知識社群」的討論精華則可轉為知識文件儲存於「知識庫」， 抑或同仁請教「知識專家」指導「知識社群」的討論重點、解答其對知識文件的疑惑等等， 呈現組織的知識流動狀況。
「知識庫」、「知識社群」及「知識專家」三者具有關聯性並彼此連結， 例如： 「知識庫」文件可於「知識社群」中引起較多同仁的迴響， 「知識社群」的討論精華則可轉為知識文件儲存於「知識庫」， 抑或同仁請教「知識專家」指導「知識社群」的討論重點、解答其對知識文件的疑惑等等， 呈現組織的知識流動狀況。
共識形成
A:組織核心價值與道德規範的建立，可以讓全體同仁有共同的價值觀，互相尊重、溝通協調，並且正面回饋每個夥伴的貢獻與成就，這是組織邁向成功不可或缺的因素。因此， 需要有組織的知識信條或工作規範來協助其回歸正面。如惠普 HP 或 Buckman 等推動知識管理成效卓越的知名企業，其組織都有一些基本信條或知識工作者規範。
A:就像惠普 HP「車庫規則」所訂定的部分內容：「相信你可以改變這個世界」、「分享工具與點子， 信任你的同仁」、「不玩政治、杜絕官僚」、「相信只要團結便可以成就任何事情」。把這些觀念當作組織的核心價值與道德規範時，就會成為一種信念、成為大家的共識。
A:讀書會可以吸收不同的觀念、交換意見並學習成長，也可從中獲得不少隱性經驗，除可內部交流外，也可進行外部交流。而舉辦讀書會的方式，更可結合實體與網路的好處，建立組織內部實施讀書會的風氣。概念如下圖所示。
分享文化
A:如果同仁都說工作太忙沒時間，知識管理專案團隊可以讓知識管理與工作結合，讓知識管理成為工作的一部份，使同仁沒有藉口不配合。More Performance，就要 More Knowledge，更要 More Time；此時主管更要帶頭做。傑克威爾許在「致勝」一書中曾提到：「一個主管一定要時時保持旺盛的活力，讓你的同仁時時看到你正面的能量」。
A: 很多人認為分享會把組織的機密洩漏出去， 這是因為沒做好分類與機密等級的管理辦法。只要做好知識分類、使用者等級分類， 並設定應有權限， 加上搭配系統的文件安全管理機制，就不容易在系統平台上將機密洩漏出去。不過， 組織還是需以正面的角度， 相信同仁知識分享的行為， 同時搭配相關管理辦法， 讓同仁能與組織互信， 建立道德默契； 畢竟掌握人心才是防止機密外流的最後一道防線。
A: 在「第一百隻猴子」（ 船井幸雄著） 一書中提出一個觀念： 當從事某種行為的個體數目達到一定程度的時候， 就會超越距離空間的限制， 從原來的團體散佈到其他地區。在知識管理推動的過程中， 一開始或許只有二、三人會主動分享， 但透過提供給同仁的一些鼓勵或激勵誘因， 可能就會提昇到總人數的百分之六十， 再透過績效評核要求， 可能又提昇到百分之九十， 而剩下的百分之十就可以不必特別在意， 因為組織中該淘汱的人員也應趁此淘汱， 才能讓組織不斷進步。在知識管理、大自然中都存在一個門檻， 門檻壓力一過， 就會突破目前的現象。