擴散期
知識價值鍊
A:知識價值鏈是一個包含知識輸入端、知識活動面， 與價值輸出端的整合模式，即指知識以多元管道匯集，並收斂至單一窗口進入組織中，透過以知識螺旋為核心的各種知識活動運作後，再以發散式的多元價值貢獻度輸出。如下圖所示：
價值輸出的結果，可以反饋加值到前一階段的知識活動，甚至可以反饋加值到更前面的知識輸入階段。形成另一個更龐大的知識價值鏈體系，組織間便得以將知識的價值整合，並發揮到最大效益。
A :管理大師彼得‧杜拉克在「下一個社會」指出，知識工作者將支配未來組織的競爭力。麥可‧波特在1 9 8 5年也提出組織的價值鏈是由一連串價值活動所組成，這些價值活動稱為價值系統，每一個價值系統都可以為組織增加價值以取得競爭優勢。組織可透過下列方式，建立自己的知識價值鏈：
1 . 知識輸入：利用知識盤點技術，建立知識架構，將來自這些管道的知識進一步經過整合統一，進入組織資訊入口平台。
2 . 知識活動：推動知識加值活動，包括知識文件的蒐集與分享、知識社群的互動與創新，以及知識專家經驗的學習與擴散。
3 . 價值輸出：經過一段期間的知識文件蒐集與分享、知識社群互動與創新，和知識專家學習與擴散等知識活動後，將組織知識活動的價值輸出，以多元價值的角度呈現知識的價值貢獻度。
1 . 知識輸入：利用知識盤點技術，建立知識架構，將來自這些管道的知識進一步經過整合統一，進入組織資訊入口平台。
2 . 知識活動：推動知識加值活動，包括知識文件的蒐集與分享、知識社群的互動與創新，以及知識專家經驗的學習與擴散。
3 . 價值輸出：經過一段期間的知識文件蒐集與分享、知識社群互動與創新，和知識專家學習與擴散等知識活動後，將組織知識活動的價值輸出，以多元價值的角度呈現知識的價值貢獻度。
知識行銷
A:「知識行銷」是指將專業的資訊或知識，透過各種行銷管道傳達給組織內部與外部顧客，使相關人員皆能産產生認同。
A:知識管理不應單單只是一個專案議題。有很多組織導入知識管理時， 著重在知識管理的系統或機制， 但最後還是失敗。究其原因， 就是因爲組織的同仁與工作流程沒有辦法充分地運作這些知識管理系統或機制。因此組織必須不斷地與同仁進行溝通及推廣， 讓整個知識管理流程更順暢， 才是知識管理成功的關鍵。
A: 可規劃在組織內部透過網路或平面媒體， 開闢知識管理與創新專欄， 或電子報， 以利定期傳送最新計畫訊息或資訊， 讓組織內部與外部顧客都能認同「知識管理計畫」所帶來的好處， 並主動參與知識分享交流。建議可朝向下列幾項重點著手進行：
1 . 知識管理計畫啟動儀式
2 . 定期/不定期主動公布各執行項目最新進度與內容
3 . 階段成果發表
4 . 對外行銷，增強組織形象若計畫執行過程中， 實際成效不如預期， 應調整內部行銷手法， 即時與彈性反應同仁需求。
1 . 知識管理計畫啟動儀式
2 . 定期/不定期主動公布各執行項目最新進度與內容
3 . 階段成果發表
4 . 對外行銷，增強組織形象若計畫執行過程中， 實際成效不如預期， 應調整內部行銷手法， 即時與彈性反應同仁需求。
系統整合
A:知識管理系統與其他資訊系統的整合，應從完整的知識整合層面來考量。因為知識整合就像是一個行動矩陣，矩陣中有幾個面向與思維，在知識整合的過程中，都要一一考量清楚。
• 知識整合的重點：第一要與科技、組織、流程與績效做整合，第二要與過去、現在、未來做整合，第三要考量到與 5W1H 與 IP( A )O的整合。各點詳述如下：
1 . 資訊科技過去從 Internet（網路化）、E 化( Electronic , 數位化)、、V 化( Virtual , 虛擬化)、K 化( Knowledge , 知識化)、M 化( Mobile , 行動化)，到 N 化( Now , 即時化)，知識管理專案團隊都應該對這些議題稍做涉獵。而在管理上的議題， 如專案管理、數位學習、人力資源、績效評估、平衡計分卡， 甚至是供應鍵管理和顧客關係管理， 也要去瞭解， 並思考如何把知識管理的精神融入。
2 . 要將組織過去有哪些核心能力、現行知識行為如何、以及未來趨勢方向在哪裡做整合，思考知識管理應該如何來規劃。
3 . 知識管理必需考量到 5W1H ， 即人( Who ) ， 事( What ) ， 時( When ) ，地( Where ) ， 物( which ) ， 如何( How ) ， 以及組織會有哪些知識來源 IPO ( Input , Process , Output )，與知識活動 IAO ( Input , Activities , Output )，再進行整合。
• 各個領域如行政管理、研發工程、行銷和財務會計等，都可以用自身專業觀點來檢視知識管理，因為在這些領域，都有知識經濟跟知識管理的應用不同之處。
• 知識整合的重點：第一要與科技、組織、流程與績效做整合，第二要與過去、現在、未來做整合，第三要考量到與 5W1H 與 IP( A )O的整合。各點詳述如下：
1 . 資訊科技過去從 Internet（網路化）、E 化( Electronic , 數位化)、、V 化( Virtual , 虛擬化)、K 化( Knowledge , 知識化)、M 化( Mobile , 行動化)，到 N 化( Now , 即時化)，知識管理專案團隊都應該對這些議題稍做涉獵。而在管理上的議題， 如專案管理、數位學習、人力資源、績效評估、平衡計分卡， 甚至是供應鍵管理和顧客關係管理， 也要去瞭解， 並思考如何把知識管理的精神融入。
2 . 要將組織過去有哪些核心能力、現行知識行為如何、以及未來趨勢方向在哪裡做整合，思考知識管理應該如何來規劃。
3 . 知識管理必需考量到 5W1H ， 即人( Who ) ， 事( What ) ， 時( When ) ，地( Where ) ， 物( which ) ， 如何( How ) ， 以及組織會有哪些知識來源 IPO ( Input , Process , Output )，與知識活動 IAO ( Input , Activities , Output )，再進行整合。
• 各個領域如行政管理、研發工程、行銷和財務會計等，都可以用自身專業觀點來檢視知識管理，因為在這些領域，都有知識經濟跟知識管理的應用不同之處。
交會點創新
A: Frans Johansson ( 2004 ) 在其著作「梅迪奇效應」( Medici Effect )一書中提出─當我們跨入不同領域、不同學科和不同文化的交會點時， 將會因結合現有的觀念而創造出大量的、突破性的新想法， 產生交會點創新， 也就是所謂的梅迪奇效應( Medici Effect )。造成交會點創新有三個驅動力，如下列示：
1 . 與其他領域的人交流
2 . 應用電腦資訊科技
3 . 跨科學領域的整合
1 . 與其他領域的人交流
2 . 應用電腦資訊科技
3 . 跨科學領域的整合
A: 在知識經濟時代， 創新的難度越來越高， 就連創新的方法與思維也必須與過去不同， Henry Chesbrough ( 2003 ) 在「Open Innovation 」書中提出開放式創新的觀念。封閉式創新與開放式創新最大的不同點， 在於封閉式的創新總是想著： 「我們內部如何自己研發？ 我們內部如何自己做？ 我們如何控制流程？ 」而開放式創新則想著： 「應用外部的研發成果可能創造更大的價值，如何將內部與外部的想法發揮到最好？ 建立一個好的模式勝過先搶到這個市場」。
對組織而言， 創新必須要跨部門、跨領域、跨產業， 甚至跨國界的協同合作，透過多元來源管道的知識分享與交換，達成知識創新。
對組織而言， 創新必須要跨部門、跨領域、跨產業， 甚至跨國界的協同合作，透過多元來源管道的知識分享與交換，達成知識創新。