應用期
知識庫
A:同仁不提供文件的解決方法有很多種，每個組織的做法都不太一樣。有的組織仍然希望是同仁們自發性的提供，有的組織則利用指標性的做法。一般來說，有下列幾種方式：
• 專案負責人的態度：專案領導者應該表現更為積極，積極不代表高壓、強勢。當大家看到專案領導者展現負
責態度與企圖心時，同仁們慢慢的也會願意配合。
• 設立績效指標並進行評估。
• 給予願意提供知識文件的同仁獎勵，沒提供的同仁則進行懲罰，將激勵（ 蘿蔔）與績效評估（鞭子）二者搭
配運用。
• 搭配關鍵績效指標進行推廣。
• 由組織的管理部門負責訂定提供知識文件的管理規範。
• 專案負責人的態度：專案領導者應該表現更為積極，積極不代表高壓、強勢。當大家看到專案領導者展現負
責態度與企圖心時，同仁們慢慢的也會願意配合。
• 設立績效指標並進行評估。
• 給予願意提供知識文件的同仁獎勵，沒提供的同仁則進行懲罰，將激勵（ 蘿蔔）與績效評估（鞭子）二者搭
配運用。
• 搭配關鍵績效指標進行推廣。
• 由組織的管理部門負責訂定提供知識文件的管理規範。
A : 知識管理三寶之中的知識專家可擔任知識文件審核委員。透過知識專家選拔或認證制度，選出各專業領域表現出色的同仁擔任專家，組成知識文件審核小組，由專家來做評審，公信力高，同仁也會信服。
A:組織必須自行決定知識文件的價值評估項目及評估方法，並沒有一定的標準答案。可參考下表範例。
知識文件價值評估項目範例
知識社群
A:一般來說，大多數的組織都是依照專案或依照專業領域來建置知識社群。建置社群的好處，是希望提供一個能夠跨部門與不受時間限制的虛擬溝通平台，如果沒有涉及組織機密，同仁們就可以分享對社群議題相關的想法與意見。
A:社群版主和社群核心成員應協力將社群裡的討論發言內容， 有條理的彙整到精華區， 並定期將精華區裡的內容重新篩選編排， 再透過知識文件審核機制送入知識庫； 另一方面藉由知識專家制度的建立， 將同仁的核心知識依專業程度區分等級， 每個等級除了有對應的課程或知識庫， 也有對應的知識社群。同仁們經由多元管道學習到的新知識， 應用在實務工作上， 勢必大大提升個人及組織的整體競爭力。
知識專家
A:除了透過知識盤點得知組織內部知識專家名單外，專案團隊亦可請人力資源單位提供績效評核成績，從優秀績效的同仁名單中尋找專家。如果組織的人力資源管理系統已建置核心職能資料庫，紀錄每位同仁的專業領域等相關資料，專家人選就較易決定，不會有太大爭議。或許有些高階主管會直接選擇優秀的同仁列入知識專家名單中，但這部分沒有一定的準則，全由組織自行決定。
A:首要好處就是幫助同仁解決問題， 並將工作經驗分享回饋同仁， 讓自己的專業能夠再成長。另外， 從人力資源的角度來看， 可將同仁是否擔任知識專家的經歷，訂為職位晉升的基本門檻。
當知識盤點完成，或透過人力資源單位協助確認知識專家名單後，專案團隊應通知每位知識專家填寫個人相關資料，以便輸入專家黃頁系統。有些資料可由人力資源管理系統直接匯入，再進行部分欄位資料的更新。同仁們可從專家黃頁系統中，找到適合的知識專家，提供工作上的諮詢與協助。知識專家的運作流程如下圖所示：
知識流動通路
A:要讓組織的知識流動，產生動能，須同時著力在二個要素：一是打開知識通路，二是提高知識價值。
• 知識的通路：人的通路、科技的通路、流程的通路，甚至激勵跟評估都是通路之一。若是沒有通路，知識就
不會流動。
• 知識除了需有通路外，還需具有價值，知識的價值太低，流動率也就低；知識價值愈高，流動率也就愈高。
公式概念如下所示：
滲透率 （要高）
流動率 =
流體黏度 （要低）
知識通路 （要高）
知識價值 =
知識黏度 （要低）
• 打開知識「通路」的作法，包括：
1 . 擴展知識工作者（人）的通路，鼓勵分享行為
2 . 擴展知識管理資訊平台（科技）的通路，兼顧資訊安全
3 . 擴展知識文件（內容）的通路，建立審核機制，提升內容品質
4 . 擴展知識活動（流程）的通路，舉辦知識分享活動
5 . 擴展績效與激勵 （策略） 的通路，訂定相關制度
• 提高知識「價值」的方式，包括：
1 . 知識轉換：內隱→外顯，書面→電子化
2 . 知識載體層次擴大：個人→團體→跨團體→組織→跨組織
3 . 知識不斷反饋：創造→整理→儲存→擴散→應用→推演
• 知識的通路：人的通路、科技的通路、流程的通路，甚至激勵跟評估都是通路之一。若是沒有通路，知識就
不會流動。
• 知識除了需有通路外，還需具有價值，知識的價值太低，流動率也就低；知識價值愈高，流動率也就愈高。
公式概念如下所示：
滲透率 （要高）
流動率 =
流體黏度 （要低）
知識通路 （要高）
知識價值 =
知識黏度 （要低）
• 打開知識「通路」的作法，包括：
1 . 擴展知識工作者（人）的通路，鼓勵分享行為
2 . 擴展知識管理資訊平台（科技）的通路，兼顧資訊安全
3 . 擴展知識文件（內容）的通路，建立審核機制，提升內容品質
4 . 擴展知識活動（流程）的通路，舉辦知識分享活動
5 . 擴展績效與激勵 （策略） 的通路，訂定相關制度
• 提高知識「價值」的方式，包括：
1 . 知識轉換：內隱→外顯，書面→電子化
2 . 知識載體層次擴大：個人→團體→跨團體→組織→跨組織
3 . 知識不斷反饋：創造→整理→儲存→擴散→應用→推演
溝通回饋
A:知識管理不是只有系統平台，更不是一個虛擬的網路世界。知識管理在人們的腦袋裡，與人們習習相關，並且與流程、科技有關。因此，不只平台上的互動，知識管理的實體社群、實體互動與溝通都是很重要的。
A: 知識管理的推動若是較為積極， 可以每一季舉辦一次知識應用發表會。分享各個單位的知識管理是如何進行推廣及應用？ 是否產生效益？ 也可分享國內外的專案經驗。如果發表會時間不夠， 或資料不足， 會後還可以在知識管理系統平台上繼續補充資料。
A: 知識管理的推動， 除了要有啟動說明會， 也要有成果發表會， 如此可以收集基層同仁的聲音。每一年可對同仁做問卷調查， 作為下一年度的系統平台修改及知識管理措施推行時調整的參考。這些回顧活動不只是溝通， 也是一種回饋， 需要各單位同仁一起同心協力，才能落實並改善知識管理。
A: 瞭解基層同仁對組織與知識管理的期待， 以及確認知識管理每一階段推行的方向是否為同仁所需，都是非常重要的議題。除了定期瞭解基層同仁對知識管理的期待， 了解推動過程中執行層面的優缺點外， 專案團隊也要透過實際的統計數據， 檢驗同仁們在知識管理推動前後有哪些改變？ 是否有進步？ 繼而再將所得資訊整理結論後， 呈報各級長官知悉，並作為後續知識管理推展的規劃與執行依據。
激勵措施
A:設計知識管理激勵措施時，可以先非正式的調查了解同仁的想法，一般企業會提供下列獎勵措施：
• 公開表揚
• 獎金
• 獎品
• 獎狀、奬獎盃
• 進修機會
• 旅遊
• 外派歷練
• 升遷
• 薪資加給
• 公開表揚
• 獎金
• 獎品
• 獎狀、奬獎盃
• 進修機會
• 旅遊
• 外派歷練
• 升遷
• 薪資加給
A:每個人的價值觀都不一樣、每個組織也都有其獨特的文化， 要採用何種激勵方式， 可以參考組織以往曾有過的激勵措施， 或進一步探討能夠引起同仁願意分享的動機。但需注意，要避開那些給予任何激勵都沒有反應的同仁。
A: 定期把知識管理的成果發表在內部刊物、外部研討會， 或媒體雜誌， 是一種非物質的激勵， 也是一種行銷， 組織長官應該要多多鼓勵。一方面能成就組織， 增強組織形象； 另一方面也能激勵知識管理專案團隊， 讓成員更有發揮的空間。
知識工作者認證
A:知識工作者認證制度可與前述單元19的知識專家整合，「結構化在職訓練」一書把人員能力分成幾個等級：從新手、專業技術者、資深專業技術者、到專家，而專家之後還有大師。下表是一個級別參考範例：
作法上，組織可以給同仁類似上述範例的期待與目標，讓同仁獲得一定的積點後便可升級，甚至影響升遷考核。當組織的知識專家制度累積到一定的成熟度後，即可舉辦知識大師遴選活動，讓知識專家可以提升層級，塑造成大師級的人物。
系統進階功能
A:電腦並無法評審出知識的價值，因為電腦不會行為學習或不會舉一反三，一定要依靠人為輸入固定的規則命令。依據目前軟體的成熟度，已可提供自動摘要、自動分類等相關的數據，如B I（商業智慧）系統可做為決策者的參考或建議，但尚無法替人進行決策。
A: 資訊背後的確有很多統計的盲點存在， 需要仔細觀察。組織推動知識管理時，通常會訂定很多K P I，同仁也會在時間限制內達到 KPI 的要求。但組織需要解析此種達成業績的現象， 是應付的？ 還是真的有價值？ 是不是最後期限前才衝資料量？ 還是很平均的落在活動期間內？ 以免產生組織執行知識管理時與期望的落差與漏洞。
雖然資訊系統可產生很完整的統計資料， 如同仁登入次數、時間、動作記錄等。但組織有時會為了不讓同仁做假， 設計很多規則， 如十五分鐘未動作即自動斷線， 同一個時段不能重複登入等限制， 造成為了防少數取巧同仁， 而使整個系統變得很不友善。在「啟動你的知識管理引擊」一書裡就曾提到個重要觀念： 「要讓非資訊人員都覺得輕鬆上手」。因此， 上述可能面臨的問題， 也是組織導入知識管理系統時需注意的地方。
雖然資訊系統可產生很完整的統計資料， 如同仁登入次數、時間、動作記錄等。但組織有時會為了不讓同仁做假， 設計很多規則， 如十五分鐘未動作即自動斷線， 同一個時段不能重複登入等限制， 造成為了防少數取巧同仁， 而使整個系統變得很不友善。在「啟動你的知識管理引擊」一書裡就曾提到個重要觀念： 「要讓非資訊人員都覺得輕鬆上手」。因此， 上述可能面臨的問題， 也是組織導入知識管理系統時需注意的地方。
績效評估
A:知識管理評估指標可區分為科技指標及非科技指標。
• 績效評估最好不要只有知識管理系統的績效指標，還需要加入一些活動的參與度，例如舉辦讀書會、座談
會，與教育訓練的出席狀況或參與情形，都應該要列入知識活動的指標。
• 另外，亦可參考平衡計分卡，從學習成長構面、內部流程構面、顧客構面，與財務構面四個角度來設定指
標，再補充組織所需要的其它構面，如同仁參與度等。
• 績效評估指標，最好能分成幾個構面，而每個構面的評估指標，都要有清楚的標準說明及定義，並區分等
級，以做為明確的評估準則。請參閱下圖範例。
• 績效評估最好不要只有知識管理系統的績效指標，還需要加入一些活動的參與度，例如舉辦讀書會、座談
會，與教育訓練的出席狀況或參與情形，都應該要列入知識活動的指標。
• 另外，亦可參考平衡計分卡，從學習成長構面、內部流程構面、顧客構面，與財務構面四個角度來設定指
標，再補充組織所需要的其它構面，如同仁參與度等。
• 績效評估指標，最好能分成幾個構面，而每個構面的評估指標，都要有清楚的標準說明及定義，並區分等
級，以做為明確的評估準則。請參閱下圖範例。
A:在知識管理的績效評估作業中，知識管理專案團隊及評審小組扮演重要的角色，應組成審核團隊，訂定評估標準，建立一定的公信力，並且取得內部的共識，否則不如不做。如萬不得已要避免紛爭，也可以請學者專家協助介入緩衝。若沒有辦法做到完全的客觀，可以多聽一些不同的意見，必要時可請專家顧問參與討論。
A: 知識最重要的是品質， 但有時， 量化是一個過程， 也是一種手段， 如果組織連量都沒有， 就很難要求好品質。先把知識累積起來， 接下來才有能力篩選品質。另外， 績效指標的好壞也攸關知識的品質良窳。任何一個好的績效評量指標，應具備下列1 0項基本特徵：
1 . 可量化（客觀性）
2 . 易於了解（容易接受）
3 . 可以鼓勵合宜行為（賞善罰惡）
4 . 可見（評量效果）
5 . 可定義且讓雙方互相了解（評量者與受評量者）
6 . 兼具有產出及投入的內涵
7 . 只評量重要的項目（K P I -關鍵績效指標）
8 . 多維度（包含利用率、生產力、績效）
9 . 可以經濟地蒐集（評量成本小於評量效益)
1 0 . 促進信賴感（公正性）
1 . 可量化（客觀性）
2 . 易於了解（容易接受）
3 . 可以鼓勵合宜行為（賞善罰惡）
4 . 可見（評量效果）
5 . 可定義且讓雙方互相了解（評量者與受評量者）
6 . 兼具有產出及投入的內涵
7 . 只評量重要的項目（K P I -關鍵績效指標）
8 . 多維度（包含利用率、生產力、績效）
9 . 可以經濟地蒐集（評量成本小於評量效益)
1 0 . 促進信賴感（公正性）