電子大廠激盪創新的魔法知識力

電子業繁瑣複雜 運用 KM 突破瓶頸

台灣素以製造業聞名，但往往容易陷入低毛利競爭的紅海惡性循環中。為了永續發展，創造 New business model 是生存的唯一道路，台灣某龍頭筆記型電腦代工大廠，突破舊思維，從「人」下手改造，希望藉由知識管理 (KM)，達成「創新」的目的，透過鼓勵創新、激發創意、內部創業，塑造人才與知識的核心競爭力，強化市場競爭力。新想法、新設計、新技術，不可能是在無數會議中就可以誕生的。這些珍貴的無形寶藏，可能是在閱讀某篇文章、參與某場研討會、回溯某個研發經驗、或是拜訪某位客戶中靈光一閃而出現，如果無法記錄、討論、傳承，往往一閃即逝，實為可惜。

因此該電子大廠透過架構知識管理平台，把「知識庫、知識達人、知識社群」三者彼此連結，促動內部知識的能量，同時確保在資 訊或技術爆發性成長下，能增加轉換為有效率行動的知識，並藉由知識系統的搜尋、標籤、社群、權限、收藏訂閱等功能，在使用時更人性化、個人化、實用化。

產線、業務、研發都好用

例如：產線生產的 SOP 及相關管理應變知識，並非如操作手冊般死板，藉由 KM 傳承記錄經驗，更多實務經歷可以清楚被了解活 用或再精進；業務單位與客戶的應對進退、每一家客戶的屬性、每一國的採購特色以及市場的需求趨勢，都被完整收集在 KM 裡， 同仁不但可以更快取得資訊，同時搭配互動討論回覆功能檢討錯誤，未來衝刺時也更有軌跡可循；研發設計單位需要龐大的資料庫，透過 KM 的收集及分享，如整合主要產業研究機構之報告及訊息、總裁開講、博理 Innovation、MRD Forum、學習等知識文件， 透過 KM 訂閱功能可以隨時隨地吸取所需資訊，讓研發標的與效率發揮到最大效益。

此外，KM 系統可以跳脫對新進人員的傳統教育訓練方式，幫助降低所耗費的時間與物力。 KM 系統能夠跨越教材限制，利用效益更高的 單一平台，整合新進人員訓練的相關資訊以降低成本，並搭配內部各單位留存的知識經驗， 達到加速新人上手的目的；同時藉由整合現有知識庫，從知識創造、整理、儲存、擴散、應用、推演，加速知識的搜尋、分享與再利用； 並推展知識社群發展，讓內隱知識、外顯知識知識管理預備期到電子化知識，一同促進知識互動、團隊學習及協同合作。

導入社群 讓分享討論更有力

因應集團人數眾多，分享互動可以激發更多火花，故於 KM 系統建置特定主題知識社群， 讓各關係人能夠利用社群平台相互討論與分享個人知識，透過即時的互動關係挖掘隱性知識、激發創造力、加速溝通，期望創造集團新一波的黃金時代。

知識管理預備期

問題一：推動知識管理的效益

組織推動知識管理應該由上至下？或是應該由下而上？
推動知識管理的方式並沒有一定的準則。

• 大部份企業推動 KM 時以由上至下 ( Top-down )者居多， 例如連年蟬聯全球最卓越知識型企業 ( The Global Most Admired Knowledge Enterprise， MAKE ) 的執行長 Robert H. Buckman 就曾談到：「我要推動 KM，是因為我想打破員工認為藏私可以增加競爭力這樣的錯誤觀念」。
• 也有部分企業是以由下而上 ( Bottomup ) 的方式推動 KM，也就是由員工自動自發。例如 HP 的主管就曾很自豪的說：「我們在推動 KM 時，並沒有設知識長，所有的員工都秉持著惠普文化來力行 KM」。
• 以台灣企業實務而言，推動知識管理的最關鍵成功因素，仍是高階主管的支持與肯定，由上而下的展開，可增加執行的效率、並避免半途而廢。

問題二：知識盤點

推動知識管理時，為何要先進行知識盤點？
曾有研究報告 ( The Case Against Knowledge Management )  指出，許多國外組織推動知識管理的資金最後都無法回收，此現象稱之為「知識逆差」或「知識赤字」：

• 例如：有些組織應該要先進行知識分類，結果先建構知識社群。
• 例如：有些組織沒有經過事先評估，所以不知道該買什麼系統，結果所買的資訊系統不符合組織的需求，造成資金浪費，亦無法達到預期的效益。
• 組織執行知識盤點的目的主要是為了規劃知識管理三寶 (知識庫、社群、專家名單) 的架構。包括知識庫怎麼分類、社群的種類需求，與專家名單能不能利用等。所以推動知識管理時一定要先進行知識盤點，在盤點後，企業才會知道要往那裡走，需要什麼知識。

問題三：專案團隊組成

組織是否要成立推動知識管理的專案團隊？
這並沒有標準答案，但應要有一個依專案任務而組成的內部團隊。因為知識管理真正執行的環境是在組織內部。
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• 外部顧問團隊只能提供經驗與從旁 協助，無法取得組織深藏的Know-how。
• 應根據組織所擁有的人力、本身的 情況以及需求進行判斷。
• 曾有一組織表示：「我們一定要用最頂 級的軟體來推動知識管理」。為什麼？因為這個組織以往推動知識管理時，系統平台使用率很低，滿意度也很低。所以他們認為一定要買最頂級的軟體，才能得到最好的成效，但其實真正的原因是沒有一個專責單位（專案團隊）負責推動知識管理，因此，產生許多無謂的錯誤與浪費。

問題四：知識社群

知識社群議題為何就是炒不熱，動不起來？
基本上，知識社群運作初期， 組織與各個社群相關的部門皆必須投入社群的推廣與宣導工作。

• 炒熱社群秘訣包括：
• 可以成立一個社群版主的社群，讓各個社群版主可以從中討論請教，找到最佳的經營方法。
• 決定適合的社群名稱：可以取一個吸引人的社群名稱，帶動人氣。
• 偏技術層面的議題，有時候是因為了解的人員少，有時候是這個議題 本就不容易進行社群分享與互動 。
• 屬於專案性質的社群不一定要有熱烈的討論或很多人員發言，只要能達到協調溝通或是解決問題的目的，就是一個良好的社群經營成果。
• 社群經營除了虛擬網路的互動之外，也需要搭配實體的互動。例如 實體的聚會、網友的聚會，促進社群成員彼此間的感情。
  社群版主背後是否有賞罰機制，亦是同仁是否願意參與的影響因素。
• 社群的成效通常無法很明顯的看到，雖不必刻意去強求，但事前仍要設定適當的經營目標，才能檢核與改善。